Budowa breakera w Orzeł Biały S.A. O zarządzaniu złożonym projektem inwestycyjnym, znaczeniu różnic kulturowych we współpracy oraz wpływie regulacji UE na rynek akumulatorów i recyclingu.

Stalwart Manacus: Jak rozpoczęła się Pana rola w projekcie budowy nowego breakera w Orzeł Biały S.A. w Piekarach Śląskich?

Łukasz Tomsia: Projekt przejąłem na etapie już trwającej inwestycji, co z punktu widzenia zarządzania było jednym z największych wyzwań. Mieliśmy jednocześnie zatwierdzony termin transferu produkcji z lokalizacji w Bytomiu do Piekar Śląskich, harmonogram raportowany bezpośrednio do Zarządu oraz presję operacyjną związaną ze zbliżającym się sezonowym szczytem wymiany akumulatorów. To oznaczało zwiększony wolumen surowca i brak marginesu błędu. Breaker pełnił kluczową rolę w całym łańcuchu wartości. Był pomostem pomiędzy dostawami zużytych akumulatorów a wydziałem hutniczym, gdzie następował finalny recycling ołowiu i produkcja stopów wykorzystywanych do nowych baterii. W praktyce oznaczało to konieczność równoległego zarządzania technologią, logistyką, zespołami operacyjnymi oraz oczekiwaniami biznesowymi. Zarządczo był to projekt wymagający ciągłego balansowania pomiędzy planowaniem długoterminowym a dynamicznym reagowaniem na bieżące ograniczenia. Kluczowa okazała się intensywna komunikacja pomiędzy biurem projektowym, zakładem, działami handlowymi oraz zespołami odpowiedzialnymi za recycling i hutnictwo.

SM: Jakie były największe wyzwania we współpracy polsko-włoskiego zespołu projektowego?

ŁT: Największym wyzwaniem, wbrew pozorom, nie była bariera językowa, lecz różnice kulturowe w stylach zarządzania i podejmowania decyzji. Włoski zespół wnosił dużą elastyczność, skłonność do szybkiego testowania rozwiązań i działania w warunkach niepełnej informacji. Z kolei polski zespół funkcjonował w oparciu o większą strukturę, analizę ryzyka i precyzyjne planowanie. Aby to spiąć, od początku oparliśmy współpracę na metodologii PDCA (Plan-Do-Check-Act). Była ona wspólnym, neutralnym językiem operacyjnym, zrozumiałym dla obu stron. Każda zmiana technologiczna, każda korekta harmonogramu i każda decyzja operacyjna miała swoje miejsce w tym cyklu. Z perspektywy zarządczej kluczowe było stworzenie jednego rytmu pracy, w którym włoska dynamika spotykała się z polską dyscypliną procesową. Efektem nie był kompromis, lecz realna synergia – model współpracy, który pozwalał działać szybko, ale w sposób kontrolowany. 

SM: Czy metodologia PDCA nadal ma sens w świecie VUCA i BANI, przy dynamicznym rozwoju technologii recyclingu, w tym baterii do samochodów elektrycznych?

ŁT: Zdecydowanie tak. Ostatnia dekada to rewolucja w branży akumulatorów – przejście od dominacji technologii ołowianej do dynamicznego rozwoju baterii litowo-jonowych. Zmieniły się technologie, regulacje i oczekiwania rynku, ale fundament skutecznego zarządzania operacyjnego pozostał niezmienny. PDCA nie jest metodą sztywną, wręcz przeciwnie –  doskonale wpisuje się w realia zmienności i niepewności. To narzędzie, które porządkuje chaos i pozwala organizacji uczyć się na bieżąco. W recyclingu dodatkowo mamy do czynienia z gospodarką obiegu zamkniętego, gdzie ciągłe doskonalenie procesów jest warunkiem efektywności i bezpieczeństwa. Niezależnie od tego, czy mówimy o akumulatorach ołowianych, czy litowo-jonowych, cykl PDCA pozostaje kompasem decyzyjnym. To on umożliwia adaptację do zmian technologicznych, regulacyjnych i rynkowych bez utraty kontroli nad procesem.

SM: Co z perspektywy czasu najbardziej zapadło Panu w pamięć z tego projektu?

ŁT: Zdecydowanie ludzie i relacje, które udało się zbudować. Projekt był intensywny, prowadzony pod presją czasu i odpowiedzialności, ale jednocześnie bardzo ludzki. Potrafiliśmy pracować razem, ale też wspólnie świętować drobne sukcesy. Do dziś pamiętam moment, gdy w trakcie testów technologicznych w okresie Świąt Bożego Narodzenia wspólnie z zespołem jedliśmy panettone przywiezione przez włoskiego partnera. Setki filiżanek espresso wypitych w hali produkcyjnej często cementowały zespół skuteczniej niż formalne warsztaty integracyjne. To była współpraca, w której profesjonalizm łączył się z autentycznym zaangażowaniem. Takie doświadczenia budują zaufanie i zostają z człowiekiem na całe życie zawodowe.

SM: Jak ocenia Pan wpływ ostatnich decyzji Unii Europejskiej dotyczących dalszej produkcji i rejestracji samochodów spalinowych na rynek akumulatorów ołowianych i recyclingu?

ŁT: Z punktu widzenia branży akumulatorów ołowianych i recyclingu są to decyzje stabilizujące rynek. Utrzymanie możliwości produkcji i rejestracji pojazdów spalinowych, szczególnie hybrydowych i opartych na paliwach alternatywnych, oznacza zachowanie popytu na akumulatory kwasowo-ołowiane, które nadal są kluczowym komponentem tych pojazdów. Daje to przestrzeń do długoterminowego planowania inwestycji i rozwoju zakładów recyclingowych. Akumulatory ołowiane są jednym z najlepiej funkcjonujących przykładów gospodarki obiegu zamkniętego –  poziom recyclingu przekracza 95%. Decyzje UE pozwalają utrzymać ciągłość tego modelu zamiast gwałtownych zaburzeń wolumenowych Co istotne, recycling ołowiu znacząco ogranicza emisję CO₂ w porównaniu z produkcją pierwotną. W tym sensie branża nie stoi w opozycji do celów klimatycznych, lecz realnie je wspiera. Postrzegam te decyzje jako racjonalny kompromis pomiędzy transformacją energetyczną a bezpieczeństwem surowcowym i przemysłowym Europy.

SM: Nowe normy dotyczące dopuszczalnej zawartości ołowiu we krwi pracowników są znacząco zaostrzane. Jakie konsekwencje będą miały dla zakładów recyclingowych?

ŁT: To jedno z największych wyzwań technologicznych i organizacyjnych dla branży. Redukcja dopuszczalnych poziomów ołowiu we krwi pracowników wymusza nie tylko zmiany proceduralne, ale przede wszystkim istotne inwestycje kapitałowe. Kluczowe obszary to hermetyzacja procesów, nowoczesne systemy odpylania, automatyzacja najbardziej narażonych etapów produkcji oraz zaawansowany monitoring środowiska pracy. Oznacza to również zmianę podejścia do zarządzania BHP  – z reaktywnego na systemowe i predykcyjne. To są inwestycje kosztowne, ale nieuniknione. Zakłady, które nie będą w stanie sprostać nowym wymaganiom, po prostu wypadną z rynku. Z drugiej strony regulacje te podnoszą próg wejścia do branży i wzmacniają pozycję nowoczesnych, odpowiedzialnych producentów. Długofalowo jest to impuls do dalszego rozwoju technologicznego i utrzymania konkurencyjności europejskiego recyclingu.

Łukasz Tomsia – Managing Director oraz ekspert w obszarze recyclingu i transformacji przedsiębiorstw. Posiada wieloletnie doświadczenie menedżerskie zdobyte w sektorze automotive oraz przemyśle ciężkim, m.in. w firmach PreZero i Orzeł Biały S.A. W Orzeł Biały odpowiadał za koordynację strategicznego projektu budowy nowoczesnej instalacji Breakera, realizowanego w środowisku wysokiej regulacyjności i presji operacyjnej.

Specjalizuje się w optymalizacji procesów i poprawie efektywności operacyjnej, wykorzystując narzędzia Lean Management, WCM oraz Six Sigma, a także w zarządzaniu wynikami finansowymi i odpowiedzialnością P&L.

Absolwent programu Executive MBA oraz certyfikowany ekspert w obszarze bezpieczeństwa i higieny pracy (NEBOSH IGC).Zawodowo i ekspercko koncentruje się na zagadnieniach gospodarki obiegu zamkniętego, analizując wpływ regulacji Unii Europejskiej oraz norm środowiskowych na rozwój nowoczesnego, konkurencyjnego i odpowiedzialnego przemysłu w Europie.