Kiedy rozwój talentów zderza się z interesem zespołu
W organizacjach inwestujących w rozwój talentów można zaobserwować pewną sprzeczność. Z jednej strony zachęcamy menedżerów do rozwijania pracowników, przygotowywania następców i wspierania mobilności wewnętrznej. Z drugiej – rozliczamy ich przede wszystkim z bieżącego wyniku, stabilności zespołu i terminowej realizacji celów operacyjnych.
W takim układzie przejście najlepszego pracownika do innego działu może być sukcesem organizacji, ale dla jego bezpośredniego przełożonego oznaczać utratę kompetencji, konieczność znalezienia zastępstwa i ryzyko niezrealizowania planu. To jeden z mechanizmów sprzyjających zjawisku określanemu jako talent hoarding – zatrzymywaniu utalentowanych pracowników w obrębie własnego zespołu, nawet gdy ich kompetencje mogłyby zostać wykorzystane w innych częściach organizacji.
Mobilność wewnętrzna nie zawsze działa tak, jak zakładamy
Dane pokazują, że mobilność wewnętrzna nie jest wyłącznie kwestią deklaracji. W badaniu Gartnera z czerwca 2024 r. mniej niż co piąty badany lider zgadzał się ze stwierdzeniem, że jego organizacja potrafi skutecznie przesuwać talenty zgodnie z potrzebami biznesowymi.
Z kolei w badaniu obejmującym 3375 pracowników, przeprowadzonym przez Gartnera w maju 2024 r., co trzeci respondent uważał, że mógłby mieć większy wpływ na wyniki organizacji, pracując na innym stanowisku w tej samej firmie. Gartner wskazuje przy tym na zatrzymywanie najlepszych pracowników przez menedżerów jako jedną z barier mobilności. Są to wyniki badań Gartnera, a nie pomiar skali tego zjawiska w polskich przedsiębiorstwach. Pokazują jednak mechanizm, któremu warto przyjrzeć się także we własnej organizacji.
Rozwój pracownika a codzienność menedżera
Interesujący jest również rozdźwięk między znaczeniem przypisywanym rozwojowi a wsparciem, które rzeczywiście otrzymują pracownicy. Według Workplace Learning Report 2025 LinkedIn tylko 15% badanych pracowników deklarowało, że w ciągu poprzednich sześciu miesięcy ich menedżer pomógł im przygotować plan kariery. Było to o 5 punktów procentowych mniej niż w 2024 r.
Wynik ten sam w sobie nie dowodzi zatrzymywania talentów. Może również odzwierciedlać ograniczony czas i zasoby menedżerów. Pokazuje jednak, jak niewielka część badanych doświadczała takiej formy wsparcia rozwojowego. I właśnie tutaj pojawia się istotne pytanie: czy organizacja rzeczywiście tworzy warunki, w których menedżerowi opłaca się wspierać rozwój pracownika także poza własnym zespołem?
Gdy koszt ponosi menedżer, a korzyść ma odnieść organizacja
Z perspektywy HR consultingu problem zaczyna się tam, gdzie rozwój pracownika pozostaje odpowiedzialnością jednego menedżera, natomiast korzyści z mobilności mają pojawić się na poziomie całej organizacji. Jeżeli przełożony ponosi koszt utraty kluczowej osoby, a jednocześnie nie ma uzgodnionego planu sukcesji, czasu na przekazanie obowiązków ani wsparcia w uzupełnieniu kompetencji zespołu, samo promowanie wewnętrznych rekrutacji może nie wystarczyć.
Formalnie firma może zachęcać do mobilności. W praktyce jednak menedżer nadal musi odpowiedzieć na bardzo konkretne pytania: kto przejmie zadania odchodzącego pracownika, jak utrzymać wynik zespołu i w jakim czasie uda się uzupełnić powstałą lukę kompetencyjną?
Nie tylko ścieżki kariery. Ważne są także zasady przepływu talentów
Dlatego przy projektowaniu systemów zarządzania talentami warto przyjrzeć się nie tylko ścieżkom kariery i kryteriom awansu, lecz także zasadom udostępniania talentów pomiędzy działami. Pomocne mogą być jasno określone reguły udziału w rekrutacjach wewnętrznych, uzgodnione okresy przekazania obowiązków, plany sukcesji dla ról krytycznych oraz uwzględnienie rozwoju pracowników poza własnym zespołem w ocenie pracy menedżerów.
To nie są rozwiązania uniwersalne. Powinny być dopasowane do struktury, skali i sposobu działania konkretnej firmy. Ważne jednak, aby odpowiedzialność za mobilność talentów nie pozostawała wyłącznie po stronie pojedynczego menedżera.
Warto sprawdzić, co organizacja naprawdę premiuje
Znaczenie ma również to, co organizacja faktycznie mierzy. Jeśli w ocenie menedżera uwzględniamy wyłącznie wyniki jego działu i utrzymanie obsady, a nie obserwujemy przepływu kompetencji między zespołami, możemy przeoczyć sytuację, w której lokalna stabilność ogranicza możliwości rozwoju całej firmy.
Talent nie staje się zasobem organizacji tylko dlatego, że figuruje w firmowej bazie talentów. Znaczenie ma również to, czy pracownik może wykorzystać swoje kompetencje tam, gdzie są potrzebne – i czy sposób zarządzania organizacją rzeczywiście na to pozwala.
Paulina Jarecka – HR Consulting Manager, absolwentka Executive MBA, certyfikowany coach, trener kompetencji miękkich i narzędzi psychometrycznych oraz asesor AC/DC. Od lat łączy doświadczenie managerskie z doradztwem HR, wspierając organizacje w obszarze strategii i procesów HR, rozwoju liderów, wartościowaniu stanowisk, audytów oraz zmian organizacyjnych. Szczególnie bliskie są jej projekty, w których rozwój ludzi przekłada się na realną zmianę sposobu działania zespołów i organizacji.
