W 71% polskich firm rodzinnych właścicielem jest nadal osoba, która sama założyła firmę i nią zarządza. I samo w sobie nie musi to być problemem.
W rozmowach z właścicielami takich firm często widzę jednak podobny schemat: biznes rośnie, przybywa ludzi, klientów i procesów, ale sposób zarządzania firmą rodzinną zmienia się znacznie wolniej. Właściciel nadal pozostaje osobą, przez którą przechodzą najważniejsze sprawy.
Dlatego zamiast pytać od razu o sukcesję, częściej zadaję prostsze pytanie:
Co stałoby się z Twoją firmą, gdyby jutro zabrakło Cię na miesiąc?
Nie na zawsze. Nie w perspektywie przekazywania biznesu kolejnemu pokoleniu. Po prostu na cztery tygodnie.
To pytanie szybko pokazuje, czy firma rzeczywiście działa jako organizacja, czy w wielu obszarach nadal opiera się przede wszystkim na jednej osobie.
1. Czy w tym roku byłeś na urlopie dłuższym niż tydzień — bez codziennych telefonów do firmy?
Sam wyjazd jeszcze o niczym nie świadczy. Jeśli podczas urlopu nadal zatwierdzasz decyzje, rozwiązujesz problemy i odbierasz telefony od menedżerów, firma operacyjnie wciąż działa z Twoim udziałem. W takich sytuacjach dobrze widać, które sprawy naprawdę wymagają Twojej obecności, a które trafiają do Ciebie głównie dlatego, że tak było od zawsze.
2. Czy jest ktoś, kto pod Twoją nieobecność może podpisać umowę z klientem?
W praktyce często spotykam firmy, w których menedżerowie mają przypisaną odpowiedzialność, ale nie zawsze idą za nią realne uprawnienia. Ktoś odpowiada za sprzedaż czy wynik działu, a jednocześnie każda ważniejsza decyzja wymaga zgody właściciela. To dobry moment, żeby sprawdzić, czy zakres obowiązków rzeczywiście przekłada się na możliwość samodzielnego działania.
3. Czy kluczowi klienci znają w firmie kogoś poza Tobą?
Osobiste relacje właściciela z klientami są ogromną wartością. Ryzyko pojawia się wtedy, gdy klient ufa wyłącznie jednej osobie i tylko z nią chce rozmawiać o ważnych sprawach. Wtedy relacja jest bardziej związana z właścicielem niż z firmą. Dlatego warto świadomie budować drugi poziom kontaktu, zanim okaże się on potrzebny.
4. Czy faktury i płatności schodzą bez Twojego podpisu?
Ten obszar często pokazuje, jak właściciel rozumie kontrolę. Kontrolować nie musi jednak znaczyć zatwierdzać wszystkiego osobiście. Można ustalić limity, budżety, zasady akceptacji i sytuacje wyjątkowe, w których decyzja rzeczywiście powinna wrócić wyżej. W dobrze poukładanej firmie kontrola wynika z systemu, a nie z konieczności uczestniczenia w każdej operacji.
5. Czy ostatnia duża decyzja inwestycyjna miała współautora?
To pytanie lubię szczególnie, bo dobrze odróżnia delegowanie zadań od realnego dzielenia się wpływem na decyzje. Jeśli menedżerowie przygotowują materiały i rekomendacje, ale ostateczny wybór zawsze pozostaje po stronie właściciela, firma nadal opiera się na jednym centrum decyzyjnym. Współautor decyzji to nie osoba, która tylko ją konsultuje, ale ktoś, kto faktycznie wpływa na jej kształt.
6. Czy Twoi kierownicy przychodzą do Ciebie z rozwiązaniami, a nie tylko z problemami?
W wielu organizacjach ten mechanizm powstaje latami. Zespół przyzwyczaja się, że najbezpieczniej jest przyjść do właściciela i zapytać: „co robimy?”. Właściciel z kolei zaczyna mieć poczucie, że bez niego niewiele ruszy. Im dłużej trwa taki układ, tym trudniej z niego wyjść. Samodzielności nie buduje się jednak samą deklaracją — potrzebne są realne kompetencje, granice decyzyjności i przestrzeń na własne rozwiązania.
7. Czy ktoś w zespole podjął ostatnio decyzję inną, niż Ty byś podjął — i ta decyzja została utrzymana?
To bardzo dobry test prawdziwej autonomii. Łatwo delegować, kiedy ktoś wybiera dokładnie tak, jak zrobiłby to właściciel. Znacznie trudniej zaakceptować inne, ale nadal rozsądne rozwiązanie. Jeśli każda odmienna decyzja jest poprawiana, ludzie szybko uczą się, że bezpieczniej poczekać na zdanie szefa niż brać odpowiedzialność na siebie.
8. Czy wiadomo, kto awaryjnie przejmuje stery — i czy jest to formalnie ustalone?
Właściciele często mówią: „w razie czego zespół sobie poradzi”. Problem w tym, że w sytuacji nagłej bardzo szybko pojawiają się konkretne pytania o pełnomocnictwa, decyzje strategiczne, kontakt z bankiem czy najważniejszym klientem. Dobrze mieć te kwestie ustalone wcześniej. To jeszcze nie jest sukcesja, lecz po prostu element ciągłości zarządzania.
9. Czy bank i najważniejsi dostawcy mają w firmie drugi kontakt poza Tobą?
To samo dotyczy relacji zewnętrznych. Bank, kancelaria, dostawcy czy partnerzy technologiczni nie powinni być uzależnieni wyłącznie od kontaktu z właścicielem. Druga osoba nie musi mieć identycznych kompetencji, ale powinna znać kontekst i móc przejąć komunikację, jeśli zajdzie taka potrzeba.
10. Czy możesz wyłączyć telefon na weekend bez nerwowego sprawdzania, co dzieje się w firmie?
To pozornie najmniej biznesowe pytanie, a mówi bardzo dużo o jakości zarządzania. Jeśli właściciel nie potrafi się odłączyć, nie zawsze wynika to z potrzeby kontroli. Czasem organizacja rzeczywiście została zbudowana tak, że bez niego wiele spraw zatrzymuje się w miejscu. Wtedy warto patrzeć nie tylko na nawyk sprawdzania telefonu, ale przede wszystkim na system, który ten nawyk wymusza.
Co mówi wynik?
8–10 odpowiedzi TAK oznacza, że firma potrafi funkcjonować bez Twojego ciągłego udziału, a decyzje i odpowiedzialność są rozłożone pomiędzy kilka osób.
4–7 odpowiedzi TAK może wskazywać, że firma urosła szybciej niż jej sposób zarządzania. Druga linia menedżerska już istnieje, ale część decyzji, relacji lub uprawnień nadal skupia się wokół właściciela.
0–3 odpowiedzi TAK pokazuje silną zależność operacyjną od jednej osoby. I bardzo często nie wynika to ze złego zarządzania. Wręcz przeciwnie — to właśnie skuteczność i zaangażowanie właściciela doprowadziły firmę do obecnego miejsca. Tyle że model, który działał świetnie przy mniejszej skali, z czasem może zacząć ograniczać dalszy rozwój. I nie jest to rzadkość — według tego samego badania w 36% firm rodzinnych wszystkie kluczowe decyzje nadal podejmuje jedna osoba.
Każde „NIE” pokazuje konkretną zależność
I właśnie tak patrzę na ten test — nie jak na ocenę właściciela, ale jak na mapę miejsc, w których firma nadal potrzebuje jego osobistego udziału.
Jedno „NIE” może oznaczać brak pełnomocnictwa, inne zbyt słabą drugą linię zarządzania, a jeszcze inne zbyt dużą koncentrację relacji z klientami w rękach jednej osoby. Dlatego odpowiedzią nie zawsze jest po prostu „więcej delegować”. Najpierw trzeba zobaczyć, dlaczego decyzje wracają do właściciela i co w organizacji trzeba zmienić, żeby inni mogli rzeczywiście przejąć część odpowiedzialności.
W praktyce dobrze sprawdza się prosty początek: przez dwa tygodnie notuj, które decyzje wracają do Ciebie — i dlaczego. Potem wybierz jedną, którą oddasz w całości, razem z uprawnieniami, a nie tylko z zadaniem. A kwestie awaryjne — pełnomocnictwa, dostęp do banku, drugi kontakt dla kluczowego klienta — uporządkuj niezależnie od wszystkiego, bo to nie jest delegowanie, tylko bezpieczeństwo firmy.
Jak zmniejszyć zależność firmy od właściciela?
Nie każda firma rodzinna potrzebuje sukcesji. Nie każda wymaga też restrukturyzacji. Często potrzebna jest po prostu profesjonalizacja zarządzania — taki podział odpowiedzialności, kompetencji i uprawnień, który pozwala organizacji działać sprawnie bez codziennego zaangażowania właściciela.
Jak to wygląda w praktyce? Czasem zaczyna się od uporządkowania procesów decyzyjnych i zakresów odpowiedzialności — to praca, którą wykonujemy w ramach doradztwa biznesowego. Czasem firmie potrzebny jest na jakiś czas doświadczony menedżer, który przejmie wybrany obszar, wdroży zmiany i przygotuje organizację do samodzielnego działania — i temu służy interim management. A bywa, że najlepszym krokiem jest wzmocnienie zespołu zarządzającego na stałe, czyli pozyskanie dyrektora lub członka zarządu w drodze executive search. Kluczowe jest jednak właściwe rozpoznanie problemu: czasem brakuje kompetencji, czasem uprawnień, a czasem właściciel przez lata zbudował model, w którym wszystkie istotne decyzje naturalnie wracają na jego biurko.
Nie chodzi o odsunięcie właściciela od firmy. Chodzi o zbudowanie organizacji, w której jego obecność jest wartością, a nie warunkiem codziennego funkcjonowania biznesu.
A co z sukcesją?
Raport „Firmy rodzinne w Polsce. Między tradycją a przyszłością” pokazuje, że sformalizowany plan sukcesji ma zaledwie 15% badanych firm, a 37% nie wskazało następcy. Z mojego doświadczenia wynika jednak, że sukcesja w firmie rodzinnej nie zaczyna się od wyboru nazwiska następcy. Zaczyna się od stworzenia organizacji, którą w ogóle da się komuś przekazać.
Jeśli wynik tego testu Cię zaskoczył, nie zaczynałabym od wielkiej reorganizacji. Najpierw zadałabym sobie jedno pytanie: w którym miejscu moja firma najbardziej zatrzymuje się razem ze mną? To zwykle bardzo dobry początek rozmowy o zmianie. A jeśli chcesz przejść przez nią z kimś z zewnątrz — porozmawiajmy o tym, od czego warto zacząć w Twojej firmie.
Źródło danych: raport „Firmy rodzinne w Polsce. Między tradycją a przyszłością”, Kongres Firm Rodzinnych / Mariański Group / PKO BP, 2025.
Anna Podlaska | Prezes Zarządu, Stalwart Manacus
Anna od lat pracuje z właścicielami firm, zarządami i kadrą menedżerską. Wspiera organizacje w momentach zmiany — od porządkowania struktur i wzmacniania zespołów zarządzających po dobór menedżerów w formule Interim Management i Executive Search. W swojej pracy koncentruje się na rozwiązaniach, które odpowiadają na realne potrzeby biznesu.
