|
70% różnicy w poziomie zaangażowania zespołów Gallup wiąże z osobą menedżera.
Ta liczba zwróciła moją uwagę nie dlatego, że rola przełożonego w budowaniu zaangażowania jest czymś nowym. Bardziej dlatego, że kiedy zestawiam ją z tym, jak organizacje próbują dziś zarządzać zaangażowaniem pracowników, widzę pewną niespójność.
Od lat mierzymy satysfakcję i zaangażowanie, analizujemy rotację, prowadzimy badania pulsowe, projektujemy programy rozwojowe, benefity, działania wellbeingowe czy inicjatywy związane z kulturą organizacyjną.
Zaangażowanie dzieje się bliżej, niż nam się wydaje
Jedno z najsilniejszych źródeł codziennego doświadczenia pracownika znajduje się znacznie bliżej niego – w sposobie, w jaki jest zarządzany.
Gallup od lat wskazuje, że menedżer odpowiada za około 70% zróżnicowania poziomu zaangażowania pomiędzy zespołami. Jednocześnie według State of the Global Workplace 2026 globalnie zaangażowanych w swoją pracę jest zaledwie 20% pracowników.
Dla mnie interesujące jest przede wszystkim to, co te dane mówią o samych organizacjach.
Nie powstaje w badaniu. Powstaje w codzienności.
Zaangażowanie nie powstaje podczas corocznego badania ani w prezentacji dotyczącej wartości firmy.
Buduje się znacznie bardziej prozaicznie – w sposobie ustalania priorytetów, jakości decyzji, jasności oczekiwań, informacji zwrotnej, delegowaniu odpowiedzialności i w tym, jak menedżer reaguje wtedy, kiedy pojawia się problem.
To właśnie na poziomie bezpośredniego przełożonego strategia organizacji bardzo często po raz pierwszy spotyka się z rzeczywistością pracownika.
Jeżeli więc jeden zespół w tej samej organizacji funkcjonuje bardzo dobrze, a drugi ma wysoką rotację, niski poziom odpowiedzialności, przeciążenie i problemy z realizacją celów, być może nie mamy problemu z „kulturą organizacyjną” rozumianą jako całość.
Być może mamy problem z jakością zarządzania w konkretnym miejscu organizacji.
Być może problem jest znacznie bardziej konkretny
Jest w tym jeszcze jeden aspekt, który moim zdaniem bywa niedoszacowany.
Bardzo dokładnie mierzymy wyniki pracowników. Znacznie rzadziej z taką samą konsekwencją mierzymy jakość zarządzania.
Wiemy, czy pracownik zrealizował target, jaka była jego produktywność i czy osiągnął swoje KPI. Znacznie trudniej odpowiedzieć na pytanie, czy menedżer stworzył warunki, w których jego zespół mógł te wyniki osiągnąć.
- Czy właściwie deleguje odpowiedzialność?
- Czy podejmuje decyzje wtedy, kiedy powinien?
- Czy rozwija ludzi i zatrzymuje kluczowe kompetencje?
- Czy jego zespół potrafi działać samodzielnie, czy wszystko musi przechodzić przez niego?
- Czy problemy są rozwiązywane na właściwym poziomie, czy regularnie trafiają wyżej w postaci eskalacji?
Menedżer też zostawia po sobie wynik
Bo jakość zarządzania również ma swój wynik biznesowy.
Widać go w rotacji, absencji, produktywności, realizacji celów, tempie podejmowania decyzji, liczbie eskalacji, zdolności organizacji do zatrzymywania kluczowych ludzi – i ostatecznie w wyniku biznesowym.
Zanim zaczniemy „naprawiać” zaangażowanie
Dlatego, patrząc na dane Gallupa, widzę w nich coś więcej niż kolejną statystykę dotyczącą employee engagement.
Widzę przypomnienie, że zanim zaczniemy „naprawiać zaangażowanie” pracowników, warto bardzo dokładnie przyjrzeć się środowisku, w którym każdego dnia mają pracować. A jednym z najważniejszych elementów tego środowiska nadal pozostaje jakość zarządzania.
Źródła: Gallup, State of the Global Workplace 2026; Gallup, The Science of High-Performing Teams; Gallup, Employee Engagement.
