W Stalwart Manacus wiemy, że każda sytuacja w przemyśle jest inna. Innego wsparcia potrzebuje zakład w stanie restrukturyzacji, a innego dynamicznie rosnąca firma z sektora MŚP. Dlatego nasze modele współpracy Interim Management są elastyczne: nie narzucamy sztywnych ram, lecz dopasowujemy zaangażowanie menedżera do realnych potrzeb i budżetu projektu.
Poniżej pokazujemy, jak cztery modele działają w praktyce, na przykładzie trzech projektów, które realizowaliśmy w ostatnim czasie. Dane klientów zostały zanonimizowane.
Cztery modele współpracy w skrócie
| Model | Wymiar zaangażowania | Kiedy się sprawdza | Kiedy się kończy |
|---|---|---|---|
| Full-time Interim (zarządzanie pełnowymiarowe) | Najczęściej 5 dni w tygodniu, pełna odpowiedzialność za powierzony obszar | Restrukturyzacja, kryzys operacyjny, nagła zmiana kluczowego menedżera, intensywna transformacja | Po ustabilizowaniu obszaru lub przekazaniu go następcy |
| Fractional Leadership (menedżer na „część etatu”) | Np. 2–3 dni w tygodniu lub kilkanaście–kilkadziesiąt godzin w miesiącu | Średnie firmy produkcyjne, które potrzebują kompetencji senior menedżera (CFO, COO, BD), ale nie pełnego etatu | Współpraca ciągła, skalowana do potrzeb |
| Project-based Interim (interim projektowy) | Zadaniowo, do osiągnięcia celu | Konkretny projekt: wdrożenie ERP, relokacja fabryki, optymalizacja magazynu, przygotowanie strategii | Z osiągnięciem założonego kamienia milowego |
| Turnaround / kryzysowy Interim | Pełne zaangażowanie w strukturach decyzyjnych | Spadek rentowności, straty, chaos w produkcji, presja banków lub inwestorów | Po stabilizacji i pierwszych mierzalnych Quick Wins (4–8 tygodni), dalej wg planu naprawczego |
Case 1: Full-time Interim – firma w ostrym konflikcie właścicielskim
Sytuacja. Jeden ze wspólników nieuczciwie gospodarował mieniem spółki i działał na szkodę własnej spółki oraz pozostałych wspólników. Zagrożona była płynność, codzienne operacje i – co najważniejsze – zespół o kompetencjach, których nie da się szybko odtworzyć na rynku.
Dlaczego full-time. W takiej sytuacji nie wystarczy doradca na dwa dni w tygodniu. Ktoś musiał fizycznie przejąć ster: operacje, kontakt z klientami, finanse – i być na miejscu codziennie, żeby zespół poczuł, że firma ma gospodarza.
Co zrobił Interim Manager:
- Przejął bieżące operacje i relacje z klientami. Pierwszym celem było uspokojenie zespołu po trudnych incydentach i utrzymanie ludzi w firmie.
- Zmapował majątek spółki, uszczelnił procesy finansowe i odciął możliwość dalszego wyprowadzania środków.
- Zmienił biuro rachunkowe i wyprostował zaległości oraz błędy księgowe z przeszłości.
- Wspólnie z kancelarią prawną zgromadził materiał dowodowy i złożył wniosek o sądowe wykluczenie wspólnika; równolegle prowadził mediacje w sprawie wykupu udziałów (do ugody nie doszło z winy drugiej strony, sprawa trafiła na drogę sądową).
- Zoptymalizował koszty projektów i koszty stałe, wdrożył KPI i regulaminy wewnętrzne, bo firma w tym czasie dynamicznie rosła.
Efekt. Kluczowy zespół został w firmie, wypływ gotówki został zatrzymany, a spółka ma uporządkowane finanse i podstawę prawną do rozwiązania sporu.
Wniosek z modelu. Full-time Interim to nie „drogi konsultant”, tylko czasowy zarządzający. Kiedy w firmie pali się na kilku frontach naraz, częściowe zaangażowanie oznacza częściową kontrolę.
Case 2: Project-based + Fractional – zmiana całego portfolio produktów
Sytuacja. Sytuacja geopolityczna i zawirowania w branży zmusiły producenta do całkowitej zmiany asortymentu. Potrzebne było jednocześnie wsparcie strategiczno-finansowe i sprzedażowe, ale budżet nie pozwalał na dwóch menedżerów na pełen etat.
Dlaczego dwa modele naraz. Zadania były różne w czasie i charakterze. Przygotowanie firmy do nowej produkcji ma początek i koniec – to projekt. Budowanie rynku zbytu dla nowych produktów to proces ciągły, który nie wymaga pełnego etatu, ale wymaga kompetencji dyrektora sprzedaży wysokiej klasy.
Poziom strategiczny – Project-based Interim. Doświadczony prezes i dyrektor finansowy w jednej osobie:
- opracował plan transformacji i przestawienia linii produkcyjnych na nowy asortyment,
- zabezpieczył spółkę finansowo i organizacyjnie przed wdrożeniem zmian,
- zamknął projekt w określonym czasie i przekazał pałeczkę dalej.
Poziom operacyjny – Fractional Leadership. Interim Business Development Manager, kilkanaście do kilkudziesięciu godzin w miesiącu:
- buduje rynek zbytu dla nowego asortymentu,
- aktywnie pozyskuje partnerów handlowych,
- wspiera klienta w skalowaniu sprzedaży na bieżąco, w wymiarze dopasowanym do etapu.
Efekt. Klient dostał kompetencje dwóch senior menedżerów za ułamek kosztu dwóch etatów, a każdy z nich pracuje w formule odpowiadającej naturze swojego zadania.
Wniosek z modelu. Modele nie wykluczają się nawzajem. Project-based zamyka temat, Fractional go utrzymuje. W średniej firmie produkcyjnej to często najbardziej racjonalne połączenie.
Case 3: Turnaround – drastyczny spadek rentowności i presja inwestorów
Sytuacja. Spółka odnotowała drastyczny spadek rentowności. Inwestorzy naciskali, a model operacyjny opierał się na gwarancjach bankowych, więc utrata zaufania banków oznaczałaby zatrzymanie działalności. Firma potrzebowała natychmiastowej zmiany modelu działania.
Dlaczego turnaround. Nie było czasu na stopniowe doradztwo. Potrzebny był menedżer, który wejdzie do struktur decyzyjnych, weźmie na siebie najtrudniejsze rozmowy i od razu zacznie generować przychody w nowym kierunku.
Co zrobił Interim Manager:
- Wspólnie z zarządem przygotował kompleksowy plan restrukturyzacji i natychmiast zatrzymał straty przez radykalną poprawę efektywności kosztowej.
- Przejął rozmowy z bankami i utrzymał instrumenty finansowe niezbędne do ciągłości operacyjnej.
- Przeprowadził pivot: zmienił profil produkcji na bardziej zyskowną branżę.
- Wykorzystał własną, budowaną latami sieć kontaktów, żeby otworzyć klientowi rynki zagraniczne dla nowych produktów.
Efekt. Płynność i relacje bankowe zostały utrzymane w najtrudniejszym momencie, a spółka zaczęła sprzedawać nowe produkty poza Polską.
Wniosek z modelu. W turnaroundzie liczy się nie tylko twarda wiedza finansowa i negocjacyjna. Równie ważne jest to, co Interim Manager przynosi ze sobą pierwszego dnia: kontakty handlowe, które pozwalają błyskawicznie zmienić kierunek i zacząć zarabiać na nowym rynku.
Jak dobrać model do swojej sytuacji
Trzy projekty, cztery modele, ani jednego powtórzenia. Wspólny mianownik jest jeden: najpierw diagnoza sytuacji, dopiero potem forma zaangażowania.
| Jeśli Twoja sytuacja wygląda tak… | …zacznij od tego modelu |
|---|---|
| Kryzys na kilku frontach naraz (ludzie, finanse, prawo), nikt nie trzyma steru | Full-time Interim |
| Firma rośnie, brakuje kompetencji senior menedżera, ale nie na pełen etat | Fractional Leadership |
| Konkretny projekt z wyraźnym początkiem i końcem (strategia, wdrożenie, relokacja) | Project-based Interim |
| Spadek rentowności, straty, presja banków lub inwestorów | Turnaround |
| Potrzeba i jednego, i drugiego | Model hybrydowy, jak w Case 2 |
Nie ma złego modelu. Jest tylko model źle dobrany do sytuacji. Jeśli nie jesteś pewien, który pasuje do Twojej firmy, porównaj swoją sytuację z powyższymi przykładami albo napisz do nas: a.podlaska@stalwart-manacus.pl.
Anna Podlaska | Prezes Zarządu, Stalwart Manacus
Anna od lat pracuje z właścicielami firm, zarządami i kadrą menedżerską. Wspiera organizacje w momentach zmiany — od porządkowania struktur i wzmacniania zespołów zarządzających po dobór menedżerów w formule Interim Management i Executive Search. W swojej pracy koncentruje się na rozwiązaniach, które odpowiadają na realne potrzeby biznesu.
