Ile kosztuje nietrafiona rekrutacja?

Około 40% menedżerów najwyższego szczebla pozyskanych z zewnątrz odchodzi lub zostaje odwołanych w ciągu pierwszych osiemnastu miesięcy (dane Center for Executive Succession na University of South Carolina). Szeroko zakrojone badanie firmy LeadershipIQ, obejmujące ponad 20 tysięcy rekrutacji, wskazuje na odsetek jeszcze wyższy: 46% nowo zatrudnionych nie utrzymuje się na stanowisku w tym samym okresie.

Najistotniejsze jest jednak to, co stoi za tymi liczbami. W zdecydowanej większości przypadków decyduje dopasowanie, a raczej jego brak –  interpersonalne, kulturowe oraz w zakresie stylu działania. Kompetencje merytoryczne rzadko bywają słabym ogniwem. Kandyda w dokumentach i podczas rozmowy prezentuje się bez zarzutu, a jednak nie odnajduje się w realiach organizacji, zarządu lub zespołu, który ma poprowadzić.

Ile to kosztuje? Według szacunków firmy Gartner oraz „Harvard Business Review” nietrafiona rekrutacja na poziomie wykonawczym potrafi pochłonąć równowartość od dziesięcio- do piętnastokrotności rocznego wynagrodzenia danej osoby, jeśli uwzględnić odprawy, utraconą produktywność, dezorganizację zespołu oraz koszt strategicznych decyzji podjętych w błędnym kierunku. Organizacja SHRM szacuje koszt wymiany pracownika ostrożniej, na 50–200% rocznej pensji, przy czym stanowiska zarządcze plasują się przy górnej granicy tego przedziału.

W obliczu takiej stawki nie dziwi, że organizacje coraz częściej sięgają po dodatkowe narzędzia diagnostyczne. Europa należy do najbardziej dojrzałych rynków diagnostyki talentów, a według raportów branżowych prognozowany jest tu dalszy wzrost rzędu ośmiu procent rocznie, napędzany między innymi coraz szerszym wykorzystaniem tych narzędzi wśród średnich przedsiębiorstw w Europie Środkowo-Wschodniej, w tym w Polsce. Jest to zarazem rynek silnie ukształtowany przez RODO, co samo w sobie wymusza ostrożniejsze i bardziej świadome podejście do testów. Pozostaje pytanie, czy firmy sięgają po nie we właściwy sposób.

Dlaczego samo narzędzie nie wystarcza?

Warto od razu rozbroić pierwszą obawę. Test ani sesja oceny nie podejmują decyzji za rekrutera i nie taka jest ich rola.

Dobrze pokazują to dane o trafności metod selekcji. Przełomowa rewizja metaanaliz, którą Sackett i współpracownicy opublikowali w 2022 roku na łamach „Journal of Applied Psychology”, zakwestionowała przekonania utrwalane w branży przez pół wieku. Posłużmy się miarą stosowaną przez badaczy, czyli współczynnikiem trafności oznaczanym literą r. Pokazuje on, jak silnie dana metoda przewiduje realną efektywność w pracy, w skali od zera (metoda nie mówi nic o przyszłych wynikach) do jedności (prognoza idealna). W praktyce rekrutacyjnej wartości powyżej 0,30 uznaje się za użyteczne, a powyżej 0,50 za mocne. Okazało się, że najsilniejszym pojedynczym predyktorem przyszłej efektywności jest wywiad ustrukturyzowany (skorygowana trafność r ≈ 0,42), wyprzedzający testy zdolności poznawczych, którym przez lata przypisywano prymat, a których trafność skorygowano w dół do r ≈ 0,31. Samo doświadczenie zawodowe przewiduje efektywność słabo (r ≈ 0,18).

Najważniejszy wniosek płynie jednak skądinąd: żadna pojedyncza metoda nie wystarcza. Dopiero łączenie narzędzi, na przykład wywiadu z odpowiednim testem, podnosi łączną trafność prognozy do r ≈ 0,63–0,65, czyli w obszar uznawany za bardzo mocny. O sile prognozy przesądza więc umiejętne łączenie kilku metod oraz kompetentne posługiwanie się nimi.

Wszystkie trzy ekspertki, z którymi rozmawialiśmy, niezależnie od siebie doszły do tej samej metafory: każde narzędzie to inna mapa tego samego człowieka. Sens tej obserwacji jest wspólny. Każda metoda mierzy inny parametr i odsłania inny fragment obrazu – jedna pokazuje, jak kandydat działa, druga jak się komunikuje i reaguje na stres, trzecia jak myśli, a czwarta co dostarcza mu energii. Żadna nie daje pełnego portretu i żadnej nie da się sensownie odczytać w oderwaniu od kontekstu. Dopóki organizacja nie wie, kogo naprawdę szuka, sam wynik badania mówi niewiele.

Mapa nie zastępuje decyzji o tym, dokąd zmierzamy; pokazuje jedynie teren, a wybór trasy pozostaje po stronie tego, kto zna cel. Przyjrzyjmy się zatem, jaki fragment terenu odsłania każda z czterech map i na jakie pytanie odpowiada.

Cztery mapy, cztery różne pytania

Assessment center – obserwacja kandydata w działaniu

Assessment center, nazywany po polsku centrum oceny, to metoda, w której kandydatów obserwuje się w działaniu – w zestawie zadań grupowych i indywidualnych (w tym symulowanych rozmów z pracownikiem, klientem lub współpracownikiem) oraz zadań typu papier–ołówek, tak zwanych in-basket, opartych na pracy z danymi i komunikacji pisemnej – pod kątem wcześniej zdefiniowanych kompetencji. Jak wyjaśnia Alicja Duda, która prowadzi takie sesje od ponad dwudziestu lat, kompetencja obejmuje trzy powiązane elementy: wiedzę, zdolność jej zastosowania oraz miękkie predyspozycje, które pozwalają skutecznie zaprezentować jedno i drugie w praktyce.

Proces rozpoczyna się na długo przed samą sesją, od zbudowania z klientem profilu kompetencyjnego (zazwyczaj około pięciu kompetencji), rozpisania go na obserwowalne wskaźniki oraz zaprojektowania zadań, które dadzą kandydatom sposobność ujawnienia tych kompetencji. Podczas sesji każdego uczestnika obserwuje co najmniej dwóch asesorów. Alicja Duda podkreśla znaczenie tej zasady:

„Minimalna liczba asesorów to dwóch, ponieważ każdy z nas patrzy na rzeczywistość przez własny filtr. Drugi asesor zapewnia, że obserwacja pozostaje możliwie zobiektywizowana.”

Na tym polega największa wartość metody: pozwala ona zaobserwować rzeczywiste zachowanie kandydata w miejsce samych deklaracji. Ekspertka ujmuje to następująco:

„Podczas rozmowy rekrutacyjnej słyszymy przede wszystkim deklaracje. Tutaj widzimy osobę w działaniu, przez cały dzień i w różnorodnych zadaniach, gdzie nie ma przestrzeni na pozorowanie.”

Metoda sprawdza się na stanowiskach liderskich i strategicznych, w tym na poziomie zarządu i C-level, ponieważ właśnie tam koszt błędnego wyboru jest najwyższy, a obiektywizm sesji ogranicza decyzje uznaniowe, podejmowane na podstawie stażu czy sympatii. Bywa również, że sesja ujawnia potencjał, który w codziennej hierarchii firmy nie miał okazji się uwidocznić.

Duda pozostaje jednak szczera co do ograniczeń metody. Sesja jest kosztowna i czasochłonna, a dodatkowo ciąży na niej zła sława wyniesiona z internetowych opowieści, która potęguje stres uczestników. Przede wszystkim zaś nie należy jej traktować jako wyroczni, co ekspertka formułuje wprost:

„Obawiałabym się podejmowania decyzji wyłącznie na podstawie jednego narzędzia. Trzeba brać pod uwagę całość: wcześniejsze etapy rekrutacji, ocenę okresową oraz to, jak dana osoba funkcjonuje w firmie. Pokazujemy, kto rokuje najlepiej i jaką pracę należy wykonać, jednak decyzja zawsze należy do klienta.”

W przypadku najwyższych stanowisk warto dodać jeden niuans: sam dystans kandydata wobec takiej formy oceny również bywa informacją. Postawa pełna rezerwy, wyrażana w duchu „mam już wieloletnie doświadczenie, a państwo chcą oceniać mnie kwestionariuszem”, mówi o człowieku równie wiele, co wynik pojedynczego zadania.

Process Communication Model (PCM) – komunikacja i reakcja na stres

PCM opisuje strukturę komunikacji oraz sposób reagowania pod presją. W odróżnieniu od popularnych modeli opartych na czterech typach wyróżnia sześć typów ułożonych w strukturę pięter, w której baza stanowi najsilniejszy i najbardziej naturalny styl, a faza wyznacza bieżący etap, wiążący się z odmiennymi potrzebami i reakcjami na stres. Weronika Witczak-Zerwa opisuje istotę modelu:

„PCM pokazuje naturalny styl komunikacji, zakorzeniony we wrodzonych lub rozwiniętych predyspozycjach. Kiedy działamy zgodnie z nim, nie zużywamy dodatkowej energii; każda inna forma komunikacji tej energii wymaga.”

Model, rozwijany swego czasu we współpracy z NASA na potrzeby doboru osób do pracy w zamkniętej przestrzeni o wysokim poziomie stresu, jest szczególnie cenny tam, gdzie chcemy zrozumieć reakcję kandydata w sytuacji silnej presji oraz ocenić, czy ten sposób reagowania jest możliwy do udźwignięcia przez konkretny zarząd i zespół.

W tym miejscu Witczak-Zerwa stawia istotne zastrzeżenie. W Polsce PCM nie doczekał się wdrożonych automatycznych raportów rekrutacyjnych, dlatego jego rzeczywista siła ujawnia się w warstwie doradczej, rozwojowej i w ocenie dopasowania, a więc w pokazaniu potencjału do współpracy między konkretnymi osobami. Prowadzi to do głębszej obserwacji dotyczącej natury rekrutacji C-level, którą ekspertka formułuje następująco:

„Zatrudniając osobę na poziomie C-level, nie robimy tego, aby ją rozwijać; to ona ma rozwijać innych i dopasować się do organizacji. Dlatego trzeba wiedzieć, przed jakimi wyzwaniami stoi firma oraz jakie naturalne cechy, obok kompetencji, są potrzebne, by ta osoba utrzymała się w dłuższej perspektywie.”

FRIS – sposób myślenia i dopasowanie do zespołu

FRIS to polskie narzędzie diagnostyczne autorstwa dr inż. Anny Samborskiej-Owczarek, obecne na rynku od 2015 roku i oparte na psychologii poznawczej, a więc na innym fundamencie niż wywodzące się z typologii Junga narzędzia w rodzaju MBTI, DISC czy Insights. Tę różnicę podkreśla Beata Piasny, certyfikowana trenerka metody:

„FRIS koncentruje się na wewnętrznych procesach umysłowych, czyli na sposobie, w jaki przetwarzamy informacje. MBTI czy DISC opisują przede wszystkim rysy osobowości i temperament. Na tym polega zasadnicza różnica.”

Narzędzie diagnozuje dwie warstwy. Styl myślenia to perspektywa, która uruchamia się jako pierwsza w nowej sytuacji – Fakty, Relacje, Idee lub Struktury, od których pierwszych liter powstała nazwa FRIS – opisywana za pomocą czterech typów: Zawodnika, Partnera, Wizjonera i Badacza. Styl działania stanowi natomiast kompozycję wszystkich perspektyw. Piasny ilustruje styl myślenia prostym przykładem z nagłej sytuacji na drodze: jedna osoba natychmiast przejmuje inicjatywę i sięga po telefon, inna najpierw upewnia się, czy pasażerowie czują się bezpiecznie, a jeszcze inna potrzebuje chwili spokoju, aby przeanalizować położenie. Właśnie ta pierwsza reakcja wskazuje dominującą perspektywę.

W kontekście menedżerskim FRIS sprawdza się w diagnozie dopasowania lidera do zespołu oraz w komunikacji między różnymi stylami. Piasny zwraca jednak uwagę na zastosowanie szczególnie cenne w rekrutacji C-level: narzędzia można użyć nie tylko wobec kandydata, ale również wobec samego menedżera prowadzącego rekrutację, aby pomóc mu nazwać własne, często niewypowiedziane oczekiwania.

„Menedżerowi często trudno nazwać własne oczekiwania. Na poziomie merytorycznym, a więc wykształcenia, doświadczenia czy znajomości języka, sprawa jest prosta. Trudność zaczyna się tam, gdzie trzeba określić, co ta osoba ma realnie zmienić, jakie problemy rozwiązać i kto do zespołu pasuje.”

Talenty Gallupa (CliftonStrengths) – źródła energii kandydata

CliftonStrengths opisuje 34 talenty rozłożone na cztery domeny (myślenie, wywieranie wpływu, budowanie relacji oraz realizację), spośród których kluczowe znaczenie ma pierwsza piątka. Beata Piasny, która pracuje z tym narzędziem od ponad dziewięciu lat i przeprowadziła ponad trzy tysiące sesji indywidualnych, tłumaczy pojęcie talentu w najprostszy sposób, jako silną potrzebę ujawniającą się w pierwszym odruchu:

„Talent jest ogromną potrzebą pierwszego odruchu. Osoba z talentem stratega, niezależnie od tego, czy tego chce, generuje kilka alternatywnych ścieżek działania. Po prostu taką ma naturę.”

Ekspertka zwraca uwagę na istotne rozróżnienie między talentem a mocną stroną:

„Mocna strona to talent stosowany w praktyce, w sposób powtarzalny i użyteczny. Staje się częścią naszego stylu i marki osobistej, czyli tego, co inni mówią o nas, gdy wychodzimy z pokoju.”

Dane Gallupa są w tym obszarze wymowne: metaanalizy wiążą rozwój oparty na talentach ze wzrostem zysku organizacji nawet o 29% oraz zaangażowania pracowników do 15%. Piasny formułuje jednak dwa zastrzeżenia, które oddzielają profesjonalne wykorzystanie narzędzia od nieefektywnego wydatku. Po pierwsze, talentów nie należy odczytywać w izolacji:

„Talenty wchodzą ze sobą w reakcje niczym pierwiastki w układzie okresowym i tworzą nową jakość. Ten sam talent stratega zadziała inaczej w towarzystwie innych talentów.”

Po drugie, co dotyczy zresztą wszystkich omawianych narzędzi, bez kompetentnego omówienia raport trafia do szuflady:

„Firmy inwestują w testy i warsztaty, a ich efekty często się rozmywają. Bez sesji z przeszkoloną osobą narzędzie niewiele wnosi, ponieważ o jego wartości przesądza dopiero interpretacja wyniku.”

Gdzie naprawdę zaczynają się nietrafione rekrutacje

W tym miejscu wszystkie cztery mapy się spotykają. Skoro 40% rekrutacji na najwyższe stanowiska kończy się niepowodzeniem, a jego przyczyną najczęściej bywa dopasowanie, źródło problemu rzadko tkwi w samym kandydacie. Znacznie częściej leży ono w tym, że organizacja nie zdefiniowała, kogo faktycznie potrzebuje.

Piasny przytacza historię, która stanowi podręcznikowy przykład tego mechanizmu. W jednej z rekrutacji ona i jej przełożony, jak wspomina, „mówili o podobnych rzeczach, ale rozumieli je zupełnie inaczej”. Decyzję podjął ostatecznie przełożony, po czym – gdy nowa osoba już pracowała – zaczął, jej zdaniem nieświadomie, podważać jej działania, ponieważ nie odpowiadała jego niewypowiedzianym oczekiwaniom dotyczącym stylu pracy. Rzeczywistą słabością okazało się źle postawione pytanie, na które kandydatka miała stanowić odpowiedź.

To samo zjawisko Witczak-Zerwa opisuje z perspektywy właścicieli i zarządów:

„Na poziomie zarządów panuje tryb: działajcie, pokażcie, kogo macie. Zamiast zatrzymać się na chwilę i dzięki temu zaoszczędzić wiele czasu, decydenci ruszają od razu. Niuanse, których nie nazwano, pozostają nieuświadomione, a to one później przesądzają o powodzeniu lub porażce.”

Właśnie w tym punkcie narzędzia przynoszą największą wartość: dostarczają języka, który pozwala ustrukturyzować rozmowę o oczekiwaniach, zanim zaczniemy analizować konkretne kandydatury. Formularz oparty na metodologii FRIS lub Gallupa, wypełniony wspólnie z prezesem, potrafi wydobyć to, czego sam prezes nie umiał nazwać: jaki styl działania ma wnieść nowa osoba, z kim w zarządzie musi się porozumieć oraz na jakie reakcje na stres organizacja ma tolerancję.

Jak przełożyć te narzędzia na spójny proces rekrutacji?

Z rozmów z trzema ekspertkami oraz z danych rynkowych wyłania się spójny, praktyczny model postępowania. Nie jest on skomplikowany, wymaga jednak dyscypliny, o którą pod presją czasu bywa trudno.

1. Kontekst przed narzędziem. Najpierw należy ustalić, przed jakim wyzwaniem stoi organizacja, co nowa osoba ma realnie zmienić, z kim będzie współpracować oraz jakie naturalne predyspozycje pozwolą jej utrzymać się w roli w dłuższej perspektywie.
2. Dopasowanie metody do pytania. Do obserwacji zachowania pod presją służy assessment center; komunikację i reakcję na stres oraz dopasowanie do zarządu odsłania PCM; sposób myślenia i dopasowanie do zespołu pokazuje FRIS; źródła energii oraz obszary mocnych stron mapują talenty Gallupa.
3. Łączenie kilku metod. Badania są jednoznaczne: pojedyncze narzędzie ma ograniczoną trafność, a dopiero kombinacja, na przykład wywiadu ustrukturyzowanego z diagnozą, realnie redukuje ryzyko.
4. Kompetentna interpretacja. Wynik pozbawiony profesjonalnego omówienia oznacza zmarnowany nakład, ponieważ realną wartość tworzy dopiero osoba, która potrafi ten wynik odczytać.
5. Decyzja po stronie organizacji. Narzędzie dostarcza podstawy do decyzji, pokazuje, kto rokuje najlepiej i nad czym warto popracować, natomiast samą decyzję podejmuje ten, kto zna cel.

Warto też pamiętać o wymiarze formalnym: wyniki testów psychometrycznych co do zasady stanowią dobro osobiste osoby badanej, a ich wykorzystanie w organizacji wymaga zgód oraz poszanowania przepisów RODO. To kolejny argument za tym, by osadzać te narzędzia w przemyślanym procesie i stosować je z rozmysłem.

Podsumowanie

Najkosztowniejsze rekrutacje zawodzą najczęściej u samego źródła, na etapie pytania o to, kogo organizacja naprawdę potrzebuje. Assessment center, PCM, FRIS oraz talenty Gallupa to cztery wartościowe, choć odmienne mapy: każda odsłania inny fragment terenu, żadna nie przedstawia całości i żadna nie wskaże zarządowi kierunku. Wykorzystane właściwie, dają organizacji rzecz cenną – język, w którym potrafi ona wreszcie nazwać, kogo poszukuje; użyte pochopnie, trafiają do szuflady razem z poniesionym na nie kosztem.

O tej różnicy przesądza właściwie postawione pytanie, zadane, zanim ktokolwiek sięgnie po narzędzie.

W artykule wykorzystaliśmy rozmowy z ekspertkami Stalwart Manacus: Alicją Dudą (assessment i development center), Weroniką Witczak-Zerwą (Process Communication Model) oraz Beatą Piasny (FRIS, talenty Gallupa). Dane rynkowe pochodzą między innymi z badań LeadershipIQ i Center for Executive Succession (University of South Carolina), metaanalizy Sacketta i współpracowników (Journal of Applied Psychology, 2022), szacunków firmy Gartner, „Harvard Business Review” i SHRM oraz metaanaliz Gallupa. Prognozy dotyczące europejskiego rynku diagnostyki talentów (wzrost rzędu ok. 8% rocznie, rosnące wykorzystanie w Europie Środkowo-Wschodniej) opierają się na raportach branżowych, m.in. Dataintelo, „Psychometric Tests Market” (2026).